http://urbankk-president.seesaa.net/ 毎月スタッフの給料袋に入っている、社長からのあつーいメッセージなど・・。 ja http://urbankk-president.seesaa.net/article/122271477.html 顧客満足・顧客思考って？前にも書いたが、顧客満足・顧客思考という言葉が独り歩きしている。辞書的意味は理解しているが、日常業務に落とすとドウ言う事かが、分かっていない社員が多い。「分かるコトが出きるコトではない」。実務では出来ない事は判っていない事になる。簡単に言うと「ドウすればお客が喜んでもらえるか」をいつも考えれば良い・・のだが。こんな事例が最近あった。当社でオーナーに毎月出している「○○報告書」に「共用部分にごみがあった」「残地物が放置されていた」「火災報知機の点滅があっ... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-06-26T10:56:41+09:00 前にも書いたが、顧客満足・顧客思考という言葉が独り歩きしている。
辞書的意味は理解しているが、日常業務に落とすとドウ言う事かが、分かっていない社員が多い。「分かるコトが出きるコトではない」。実務では出来ない事は判っていない事になる。簡単に言うと「ドウすればお客が喜んでもらえるか」をいつも考えれば良い・・のだが。
こんな事例が最近あった。
当社でオーナーに毎月出している「○○報告書」に「共用部分にごみがあった」「残地物が放置されていた」「火災報知機の点滅があった」「長期空室の募集チラシを配布した」「物件を○○に掲載した」「更新書類がまだ来ていない入居者がいて書類が遅れる」と書いてあった。これは事実の列記に過ぎない。ここから担当者の苦労や努力が読み取れない。強いて言えば「営業的文章」ではない。「生きた文章ではない」単なる時候の挨拶で、相手に感情移入を求めるのは無理だ。まさに「文章はその人の人柄を表す」のに・・・。例え重複単純作業のような書き方一つでも、社員の考えた方や、取り組む姿勢で天と地の違いがある。顧客とは間接的にしか接触がないなら「ヨーシ、この機会に俺（私）を売り込もう」とか、「こんなに見えない苦労をしているのですよ」と、絶好のPRの機会だと考えられないものか。
お会いしたことはないが「○サンなら安心」「○サンは良くやっている」といわれようになる方が、お互い顔が見え仕事も面白くなるに違いがないのに・・・。
同じ仕事をするのなら、喜んでもらう方がいい。マクドナルドの標語に「笑顔のコストはゼロ円」とある。つまり、コストゼロでPRできる最強の戦術なのだ。だが誰でも出来るわけでない、この普通のことが出来ないから、差別化戦略として位置づけられることになる。
どこでも新入社員の面接には「笑顔で、ハキハキと」と応募マニュアルに書いてあるはずだ。
何故笑顔が必要なのか？　言うまでもなく、対人関係の潤滑油となり、相手に警戒感を与えないからだ。笑顔は相手の「好感、親しみ」に直結するからだ。会社にある「全身大の鏡の最大の理由は」笑顔の練習をさせる為にある。決して化粧直しをさせる為にあるわけではない。
どうしたら相手に好感を持ってもらえるか点検する為にある。

「報告書のような文書」も同じだ。対人関係の手段なのだ。本来なら、お伺いして逐一報告するものなのだが、仔細なことなので「報告書」で代行しているだけなのだ。それも「訪問する事」と同じなのだ。だから文章にも「笑顔」が必要なのだ。「臨場感」が必要なのだ。「無機質な文章」より訴求度は大きい。それは顧客満足を何時も考えている社員と、単なる作業として行っている社員の違いでもある。「感謝している」という気持ちがあれば『すばらしい笑顔』が出来る。「作業化」とは「これは誰の、何の為にやっているの？」と考えない作業のことだ。「言われた事だけしかやらない」ことに繋がってしまうが、どこでも何時でも起きる現象だ。内閣府の調査によると「仕事のやりがいがある」と答えた人は、1978年には30％を超えていたが、2005年には17％を切っている。現場の満足度は下がり、当事者意識が薄れていったことになる。また、「俺（私）は営業ではないから」と考えているかもしれない。
]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/122271150.html 当社も「全員営業」を標榜している。全員が「町に出て売り込め」ということではない。それぞれのパートで「支援」「協力せよ」ということである。「少し出社を早くして、店舗の前やトイレ掃除をし、ご近所さんと挨拶をする、世間話をする」、取引先や顧客の名前や物件概要を今期中に100人覚え、電話を受けた時に「○○サン何時もありがとうございます」と言うとか、毎月の空室物件を全部頭の中に入れ、「そのオーナーの電話を受けたら○ヶ月も空けて申し訳ありません」と言うとか、出来ることは身の周りに沢山ある... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-06-26T10:47:48+09:00 それぞれのパートで「支援」「協力せよ」ということである。

「少し出社を早くして、店舗の前やトイレ掃除をし、ご近所さんと挨拶をする、世間話をする」、取引先や顧客の名前や物件概要を今期中に100人覚え、電話を受けた時に「○○サン何時もありがとうございます」と言うとか、毎月の空室物件を全部頭の中に入れ、「そのオーナーの電話を受けたら○ヶ月も空けて申し訳ありません」と言うとか、出来ることは身の周りに沢山ある。店舗の中をキレイにする、来店客が居たらキチンと挨拶する、こんな簡単なことでも出来る社員と出来ない社員がいる。ヒドイのは、入社以来一度もトイレ掃除をしたことがない社員もいる、しかも其の時の掃除をした社員名も書いてある。毎日使うその個室で何を考えているか、是非聞きたいものだ。どこでも「挨拶・清潔・整理」が出来る会社は業績が良い。その連動があるから社員にさせるところが多いのも肯ける。当社でもその気遣いのある社員は仕事面でも優秀だし、社内外で評価も高い。反面そうでない社員は、すぐ弁解する、責任を他人に転嫁する、自己中心的で他人に対する「慮る心」がないから、仕事の処理は速いが「心から」信頼されない。勿論顧客の前面に出て行かないし、クレームもさっさと逃げるから、大きな失点もないがステップアップもない。事務系社員の特徴といえば言えるが、この手の社員が多くなれば危機的状況になる。だから一般的に事務系社員は「コストセンター」として位置づけられており経費節減の対象になる。「固定費の変動化」として正社員を減らし、パートや派遣社員に置き換えられる訳だ。言葉を変えれば「経営の柔軟性を担保」できるが、根幹の競争力にマイナスの影響力を与える事になる。そこでは「情報の共有」は出来るが「対話の欠如」で「共通認識」が醸成されない。
この最大の問題点をクリアーできれば、益々非正規社員の戦力化が期待できる。
コミュニケーションは、その回数や方法、さらには自分自身の行動も含めて、誠心誠意「伝える努力」をしないと相手を納得させることは難しい。天下のトヨタでも、それを「必死のコミュニケーション」という。単に情報伝達するだけでは、相手を説得したり巻き込んだりすることは出来ないからだ。そこで当社では、フォーメーションを基本的に、正社員（責任者）、正社員（サブ）、パート2～3名の独立組織にし、各拠点毎の数組織とした。そこを価値創出の「バリューセンター」として位置づけた。
現場の当事者意識を回復し、「自分が引っ張る」「自分が知恵を出す」という「自分を基点にした組織」「逃げない組織」にすることである。勿論、これが終着駅ではない、組織間の連携ミス、孤立化、効用の非最大化、唯我独尊の陥穽もある。社員の成長と組織の成長度により変化するだろう。人間という組織には「無謬性」はありえない。社会生活の基本である「手紙の書き方」「挨拶の仕方」「部屋の清掃」「机の整理」「ルールを守る」どれも、子供の時から数十年間誰かに言われ続けてきたことだが、未だに主体的には出来ていない。強制でその場を取り繕うことは簡単だが、自主性を持たせることは「時間とある程度の忍耐」が必要だ。朝礼や輪番で半強制的にさせている会社も多いが、その会社でも社長が変われば、元の木阿弥になる可能性もある。社員がその必要性を認めなければ継続はしない。「顧客思考」「顧客満足」も同じだ。担当者が自らしたことを「顧客に評価」されて、はじめて定着する。会社の体力という限界から、一人に与えられる持ち時間は多くはない。会社トップを含めて管理職は「部下に気づきを与える場」を作る事が、最強の教育であり部下の成長を見ることが出来る。それが組織の一体感を醸成することにもなり、最強の組織になる。
我々のようなサービス業は「人財」でしか他社と差別化できない。　　

社長　三戸部啓之 ]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/119239428.html 2009.1.30に門倉貴史著「貧困ビジネス」が出版されて以来『貧困ビジネス』という言葉が氾濫している。彼によると、それは「貧困層をメインのターゲットとして、短期的な利益を追求するビジネス全般」を指している。そのターゲットである年収が200万に届かないフルタイム労働者が総務省の2007年「就業構造基本調査」によると、約1308万人に上っている。この人達が「働く貧困層：ワーキングプアー」と呼ばれ、さらに、2008年7月時点で生活保護受給者157万人、消費者金融からの借り入れが5... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-05-12T12:03:26+09:00 彼らを相手にするビジネスは、有望で参入業種も多く、金融、派遣から食品、風俗まで広範囲だ。つまり規制緩和により企業間の競争がグローバルに展開すれば、価格競争に巻き込まれ企業が一定の収益を確保する為に人件費を抑制するようになる。その結果、貧困層が増え「薄利多売」のビジネスモデルにならざるを得なく、リスクを伴う問題も大きくなってくる。
ビジネスターゲットとしては、「富裕層」も「貧困層」もないが、購買価格を考えると、富裕層とは違う品質にならざるを得ない。「富裕層」に比べその品質も劣化し、価格に織り込めない強制、サービスが、人権問題に発展する為だ。価格構成から言えば当然のことで、価格に材料、雰囲気、接客マナー、時間、立地、回収リスクを含めれば、それなりの価格になるし、それがなければ低価格となるか、価格構成の一部を圧縮して何処かにしわ寄せする事になる。
さらに「貧困ビジネス」には、「弱者を虐待する」悪しき企業としてイメージされる点が、今回マスコミの格好の材料に取り上げられたことだ。バブル以降、何かと2極分化する思考が蔓延しだした。「勝者と敗者」「勝ち組と負け組」「六本木ビバリー族」等だが、それは「識別社会化」という表現もある。言葉を変えれば、レッテル社会・差別という事になり、古典的な統治の方法だ。古くは中世ヨーロッパ、
近くはナチス・ドイツしかり、日本社会しかりだ。
当時は為政者や社会閉塞状況の不満をそらす為に、「少数民族」「社会的弱者」「異教徒」「精神障害者」を格好の標的にした事は歴史的事実が証明している。形や呼称を変えてドコでもあり、おぞましい人間の性ともいえる。今回もその恐れなしとはいえない。騒がれている派遣切りにしても、問題の本質をそらし、企業側に全責任を負わせる隔靴掻痒の懸念がある。

2008年夏の秋葉原無差別殺人事件の青年も自動車会社の派遣社員だった。哲学者の内山　節氏は、「派遣社員という『存在の耐えられない軽さ』の孤独な自由を抜け出したかった・・・無差別殺人を侵して今までの自分とは違う自分になっていくという自由を求めたかった、しかし自分に制約を加える人は誰も現れなかった」と分析し、派遣社員から飛び出した事に原因を求めたが、事件の性質上、自分勝手の論理ということでメディアは、企業側の責任を事実上不問にした。派遣継続が原因で一方は大量無差別殺人を犯したが、企業側の責任追及はなく、他方今度の『派遣切り』で困窮した社員は、すべて企業側の責任になった。また、著者の銀行出身経歴から、あえて避けてある？「債務整理がビジネス化」した問題も無視できない。「グレーゾーン金利」の返還訴訟ビジネスだ。 ]]> http://match.seesaa.jp/ot_listing.pl?aid=324369&sid=urbankk-president&tid=seesaa_hotspot&k=%E6%B6%99%E3%82%B5%E3%83%97%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%82%BA&hid=35 AKB48 | 2位 | 握手会 | CD | ゆき | 推定売上数 | バイト | 何枚 | 涙サプライズ! | ノ ]]> 2009-05-12T12:03:26+09:00 ads by Seesaa http://urbankk-president.seesaa.net/article/119237188.html 日本消費者金融大手7社が08年に過払い金の返還請求に元づいて支払った総額は4683億円。08年の支払い総額から弁護士らが20％の成功報酬を受け取ったとすると、その額は937億円、業界内では「過払いバブル」とも呼ばれている。ところが「バブル」の陰では、債務整理をしたにも関らず、暮らしを立て直せず、逆に困窮している人が目立ち始めている。支援団体や消費者センターには「12万円のパート月収から、月々46000円の弁護士費用を返済できず、知人や闇金融から借金してしまった」等「債務整理後... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-05-12T11:56:21+09:00 ところが「バブル」の陰では、債務整理をしたにも関らず、暮らしを立て直せず、逆に困窮している人が目立ち始めている。支援団体や消費者センターには「12万円のパート月収から、月々46000円の弁護士費用を返済できず、知人や闇金融から借金してしまった」等「債務整理後に家計がなり立つようになった」という人は約30％減ってきている。
弁護士も「まとまった報酬が見込める過払い金の返還がある場合にだけ仕事を引き受けたり、解決に手間がかかる闇金がらみの仕事を避けたりする人もいる」として「法律家による債務整理がビジネス化し多重債務者の生活の再建に結びついていない」という事実も深刻だ。大手の「ホームロイヤーズ」では弁護士20人、スタッフ約200人。扱い年間3万件、売上100億円超の正に中堅企業並みの弁護士事務所もあるから驚きだ。金利の計算をして利益を回収するだけなら債務整理が法律家のみの仕事に限られる必要はないとも言えるが、弁護士法の障壁は厚い。
ともあれ、貧困ビジネスの一例である派遣会社や賃料保証会社問題は、一部の同情すべき事例を除き「現在の自分は過去の自分の結果」という本質を避け、カビが生えた資本家と労働者、搾取と被搾取の階級対立や企業側の雇用差別や賃金差別を論じている事が多い。一私企業の責任と社会的セーフティーネットの問題を混同している。言うまでもなく民主的社会は他人を害しない範囲の自由な意思決定と判断能力を持った「大人」がいるので、自己責任を前提にしている。今回のような「貧困ビジネス」に表徴される、滞納保証会社は、「判決が遅い、入れたら出せない」という「借地借家法等」の不備による「債権者の正義の実現」という需要があるから鬼子のように出現したものだ。以前「借りた金は返すな」をベストセラーにしたマスコミの道義上の責任は不問にすべきではないし、その風潮に同調した我々も真摯に受け止めなくてはならない。
今回は「敷金0、礼金0」のいわゆるゼロ・ゼロ物件の入居者に対する、「非人道的な」滞納催促の仕方が問題となった。数年前にあった「商工ファンド」の賃貸版である。そこでは「返せないなら腎臓を売れ」が非人権的で非道徳的だと、あらゆるメディアで糾弾され法改正に結びついた。ビジネスチャンスとばかり一部旧サラ金系や商工ファンドのような企業金融からの参入もあったからかもしれない。報道等では、『家賃の支払いが数日遅れただけで部屋の鍵を交換された』「入居中に14回も鍵を交換され、就寝中に管理会社の社員が部屋に入ってきて、大きなショックを受けた」「社員が5人も来て夜中の3時まで支払いの催促をされた」等である。報道からは借主のそれまで支払いの対応は全く書かれていないが、経験知から言えば「居留守、連絡無視」等、滞納者側にも問題は多いはずだし、その原因を作った責任は不問にされている。弊社も加盟している「財団法人　日本賃貸住宅管理協会」も事態を重視し、会員会社から実態調査をした。それを受けて「国土交通省は、敷金・礼金なしで入居できる賃貸住宅「ゼロ・ゼロ物件」に関する規制を強化する方針を固めている。
そもそも、『ゼロ・ゼロ物件』とは、入居時の一時金が全く不要か、それに近くても入居できる物件で、定職がなく、定収入も保証されず、保証人がいなくても入居できる物件である。その結果「家賃の支払いがない」入居者が多いという物件でもある。当社でも長期空室物件について空室対策の一環として全店で検討したことがあるが、滞納リスクと入居者の質が落ちる為、断念した経緯がある。勿論例外はあるだろうが、当社の例では「破産者、常習滞納者で強制退去された方、定期的な収入がない方、預金も殆どない方で、通常来店される「礼金、敷金」を用意できる入居者層とは全く違う層と判明した。

入居審査のハードルを下げるなら安易にアウトソースするのではなく、それなりのリスクも織り込む必要があるし、単なる空室対策では自ら首を絞める事になる。
]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/117214800.html 今年に入り非正規社員の雇用問題がマスコミをにぎわしている。そこでは所謂「派遣社員」の雇用解雇が問題視されている。マスコミ言葉で「派遣切り」と言うことになる。「切る」とは穏やかではないが、マスコミの常用語としよう。 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-04-10T11:58:42+09:00 そこでは所謂「派遣社員」の雇用解雇が問題視されている。マスコミ言葉で「派遣切り」と言うことになる。「切る」とは穏やかではないが、マスコミの常用語としよう。問題は2つに大別される。一つは雇用期間中であるにもかかわらず中途解約したことだ。
つまり「期限の利益の喪失」を一方的にされた為に、「明日からの宿泊先がない」「アパートを借りる資金がない」ので、企業側の一方的な責任を追求するものだ。対象者のインターヴューで「所持金は3円しかない」「今月中に社宅を出て行かなくてはならないので途方にくれている」といった内容だ。ここではあくまでも当該派遣労働者は善人無垢な被害者として捉えられている。どこでも中途解約条項を入れるのが当然だが「片務的期待権」の侵害らしい。

もう一つは、派遣労働者を含む非正規労働者は、待遇、給与、雇用保障の面で正規労働者と同水準でなければならないとされている事だ。だから、派遣労働者を含む非正規労働者を大量に使用することは、今まで企業に多大な利益を生み出したのだから、この際その利益を吐き出し、非正規労働者の雇用を守るべきだという論調である。

しかし当社の例でも以前、派遣社員が何人か在籍したことがある。確かに優秀な派遣社員がいたので勧誘し、その理由を聞いたところ、「いろいろな企業を経験したい」「自分で責任を負いたくないし、自分の好きな時期に休んで旅行がしたい」「旅費を貯めて米国に留学行きたい」とあった。つまり自由な生き方を実践していたわけだ。契約も短期間だったし、被害者意識は毛頭なかった。

今回、東京のあるタクシー会社の話だが、「それでは一旗脱ごうという」訳で、窓口になっている某団体に応募を持ちかけたところ「登録している人達は、そんなノルマがあり勤務時間を長く拘束されている職場には一人も応募しません」と返事が来たそうだし、地方自治体が空室の公営住宅を優先的に受け付けても希望者は殆どなかったそうだ。「派遣村」にしても一部の政党が政治活動に利用していた。

ともあれ、昨年の12月から2月にかけて、マスコミの記事は「企業バッシング」に割かれていた。人権派の弁護士が何故か今回は立ち上がらなかったのは不思議だし、雇用の確保は企業の存続が前提にある点を欠落している。勤務時間と成果および欲求をすべて同じに捉えている。

その中で、冷静に論理的に見ていた勇気ある学者もいた。読売新聞朝刊12/25「論点」にある藤村　博之　法政大学院教授だ。氏は『企業は売上げが減ると・・・人件費も費用の一部だから当然のことながら削減の対象になる・・・1980年代までの日本企業は雇用を守ることに熱心だった。それは一時的に需要が落ち込んだとしても、1年から1年半もすれば再び需要が上向くと予想できたからである・・株式市場はアメリカ型に変えたことにより、以前は3～5年での利益の最大化を実現すれば良かったのに、今では毎年の最大化を求められる。
これを怠れば株主代表訴訟が待っている。
非正規社員の雇用は、経営者にとって訴訟リスクを負ってまで護る対象ではない。

もう一つは非正規社員の全てが解雇されるわけではないということだ』たとえ雇用がパートや派遣でも、会社内で重要な仕事を任された人たちの立場は揺らいでいない。そこに注目すれば、企業から必要とされるよう自力で能力を高めていくことが最大の雇用保障になる。この当たり前の論理が世間に通じないのは残念なことだ。

]]> http://match.seesaa.jp/ot_listing.pl?aid=324369&sid=urbankk-president&tid=seesaa_hotspot&k=%E3%81%9F%E3%81%9D%E3%81%8C%E3%82%8C%E6%B8%85%E5%85%B5%E8%A1%9B&hid=35 映画 | テレビ | 見る | DVD | 清兵衛 | いい | 隠し | 爪 | 作品 | 観る ]]> 2009-04-10T11:58:42+09:00 ads by Seesaa http://urbankk-president.seesaa.net/article/117214581.html また、最近とみに気になることがある。 「非正規雇用社員」という言葉でマスコミが報道することだ。この中には派遣社員、パート、契約社員が含まれ、携わる業務やスキルも千差万別だ。今回のような単純業務に着く労働者だけでなく、個人的就労事情で正規雇用につけない高度なスキルのある社員もいる。以前はフリーターを正規社員につけない弱者として問題視していたはずだ。今度は「派遣」だ。 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-04-10T11:51:25+09:00 この中には派遣社員、パート、契約社員が含まれ、携わる業務やスキルも千差万別だ。今回のような単純業務に着く労働者だけでなく、個人的就労事情で正規雇用につけない高度なスキルのある社員もいる。

以前はフリーターを正規社員につけない弱者として問題視していたはずだ。今度は「派遣」だ。経済が成熟化し、リストラや賃下げが進む今、価値観に合わせ、働き方を探る動きが広がる。猛烈に働きプロを目指すか、生活のゆとりを求めるか、中途半端は通用しない。能力主義の浸透で、働く人が選択を迫られる時代に入いるのだ。

ここ数年成果主義、能力主義の傾向が強まっている。フリーターのようにマニュアル化でできる単純な仕事に付く者は低賃金で買い叩かれ、逆に高度な知識や技能を持つ労働者はその能力に応じた高額報酬を受け取る。つまり、これまでの年功賃金と言う非定型的な所得再分配の仕組みが崩れ、能力差をあからさまに反映した賃金体系が出来あがりつつあるのだ。

現実は350万人のフリーター、若年失業者125万人、経済力があり、物分りの言い親が増えている為、その豊かさを背景に「子供でいる期間」が長引いている、企業は学生の採用を前倒し「知の府としての大学は崩壊」し、モラトリアム進学や留学は働く意義のつかめない世代の増殖を招いている。教育の責任は何時の間にか家庭から学校へ社会へと移った、親はタダ餌を与えるだけの給餌係になった。社会も無責任になった、車内で携帯電話の使用禁止をアナウンスしても馬耳東風。プライオリティーシートを指示しても無視。「列車と接触するので白線の内側を歩いてください」「飲みすぎで体調不良になる方が多いので駅員に相談してください」「飲みすぎは車内のトラブルになりやすいからご注意ください」とある。これは小学校や幼稚園の学舎の中ではない。れっきとした駅頭のポスターである。「幼児化する社会」になったのだ。それは「養親や保護者を必要とし他律的オトナ」ばかりの異常な社会だ。

しかし、間違いなく到来する「少子高齢化」は、企業の就労人口の激減をもたらすと共に、低レベルで、社会性のかけらもない「多様な考えをもつオトナ」をいかに取り込むかが愁眉の課題になっている。日本の雇用制度では、個人の組織への貢献は必ずしも報酬と一致せず、評価基準は労働時間の長さに求められがちだった。需要の変動が激しく、新しい資格や知識、経験を持った労働者が必要な時代には、長期雇用を前提とした社内に偏った人材育成も企業の活力を阻害する。この雇用慣行は、結婚や育児でキャリアを中断しがちな女性を排除してきた歴史を持っていた。このグローバルな多様化：ダイバーシティの中で、当面パート社員を含めた女性社員の活用が急務である。しかし、全国的に見てもうまく活用している企業は少ない。その理由として様々な偏見と制約がある。「時間的制約があるから任せられない」「仕事が中途半端でも帰る」「子供の理由でよく休む」等が一般的理由だろう。しかし、彼女等の能力は無視できない。現場のリーダーは、「個の管理」が益々重要なスキルとなってきた。彼女らの「モチベーション」をいかに上げるかが必要だ。気持ち良く、楽しく、幾許かのプライドと緊張感と与えなくてはならない。一日8時間労働を定める労働基準法などは、「8時間働き、8時間睡眠し、8時間で自分の時間を過ごす」と言うバランスの取れた生活を想定していた。年間平均労働時間は1800時間程度と、以前に比べ数字上は減っている。これはパートなど働く時間が決まっている非正規社員の増加が主な原因だ。

一方、1990年以降、多くの企業がリストラを進めた結果、正社員の仕事量は増えている。働く時間が長い人と短い人とで2極化し、長い人の労働時間はさらに延びる傾向になっている。労働時間が長くなれば家庭での時間は減り、仕事と育児との両立も難しくなる。このような流れの中で当社は非正規雇用社員の活用をより重要な経営課題だと位置づけている。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　社長　三戸部啓之
]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/115510815.html 第21期下期方針発表大会が終了した。営業は平成20年12月16日、内勤は12月22日に夫々15分の発表と質疑で、午後1時から6時30分まで実施した。期も3ヶ月を経過してから書くのも気が引けるが、景気の悪化は尋常ではない。あのトヨタやソニーでさえ大幅な減益になるほど難しい情勢になりつつある。「日本電産」のように創業から36年間成長を続け、多くのＭ＆Ａを手がけ、しかも小型モーターの世界では世界のシェアーを60％占める、連結売上高1兆円を目指す企業でさえ、未曾有の需要収縮で国内にい... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-03-12T13:02:57+09:00 営業は平成20年12月16日、内勤は12月22日に夫々15分の発表と質疑で、午後1時から6時30分まで実施した。
期も3ヶ月を経過してから書くのも気が引けるが、景気の悪化は尋常ではない。

あのトヨタやソニーでさえ大幅な減益になるほど難しい情勢になりつつある。
「日本電産」のように創業から36年間成長を続け、多くのＭ＆Ａを手がけ、しかも小型モーターの世界では世界のシェアーを60％占める、連結売上高1兆円を目指す企業でさえ、未曾有の需要収縮で国内にいる1万人弱の一般社員の賃金を1～5％カットする事態だ。3月期の上場企業決算も厳しいものがある。

わが不動産管理業界も試練を迎えている。空室と滞納者の増加だ。それを受けてか、今回の発表内容はサブプライム問題に始まる『100年に一度』と言われる経済環境の激変もあり、社員のベクトルが「危機打開に一致」した内容になった。

今までだと、内勤事務は、コピーとか通信費の削減等、枝葉末節的な問題を取り上げられがちだった。勿論、それはそれで有意なことであり決して軽視することではないが、もっと大きな問題、営業支援的課題に取り組んで欲しかった感があった。

「営業は利益を作るセクション」「内勤事務は利益を守るセクション」という立場からすれば瑣末な日常的問題を取り上げざるを得ないのは当然だが、それに加え「内勤事務は営業支援をする部門」と位置づけてもらえば、取り上げる課題も受注拡大を常に考える営業職とベクトルがあう。少しの不満を言えば「社内紹介」「情報提供」のテーマをあげてくれた部門がなかったのは残念だった。
社長方針としては、各部門別に半期6件の「社内紹介」「情報提供」を指示しているが、毎期10件前後、全体で30％の達成率に過ぎない。成約率から言えば80％になるので大いに活性化したい。社内的にも提供者にはインセンティブを与え、制度としては一応確立している。それは「売り上げ確保」こそ企業の源泉だし、すべてはそこから出発すると考えれば、非営業部門の課題はより明確になってくる。

一日10円のコピー節約より、50000円の利益を確保の方が大きい。利益がなければ、そもそも会社の維持も経費の削減も考えられないし、配分するもの自体がなくなれば削減もありえない。売上げと経費の削減は車の両輪で、ザルで水をすくうようでは話にならないが、売り上げ支援が利益の確保という点では、一番早いし効果的になる。しかし、内勤という職務性質上、意外とこの簡単な理屈が理解できていないので、自部門の立場で顧客を見、前工程を見てしまう。次工程を見なくてはいけないのに、顧客からのクレームや書類の不備を即顧客の性質、理解度や社内の他部門の問題に即、転化してしまうのだ。

まず「自分の至らないことがないのか」「その説明でよかったのか」と、その人個人のレベルに合わせた作業がない。業務をマニュアル化すればするほど、変化に対応できない。マニュアル化は、ある程度のスキルレベルに上げるには、有効な教育効果を発揮する。

]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/115510319.html サービス品質の均一化を求められるファミレスやファーストフードでは、その調理法も含めて多くのマニュアルがあるマクドナルドでは「フライドポテトのあげ方から接客方法」まで3000種類のマニュアルがあるそうだ。それなら、さぞかし完璧なのかと思うと多くの問題がある。有名な例えで、お客が100個のハンバーガーを買った際「店員はここで召しあがりますか？」と言ったり、満席なのに「空いているお席で召し上がりください」がある。 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-03-12T12:45:15+09:00 マクドナルドでは「フライドポテトのあげ方から接客方法」まで3000種類のマニュアルがあるそうだ。

それなら、さぞかし完璧なのかと思うと多くの問題がある。
有名な例えで、お客が100個のハンバーガーを買った際「店員はここで召しあがりますか？」と言ったり、満席なのに「空いているお席で召し上がりください」がある。
状況変化を見ずに、鸚鵡返しのように接客するのだ。
最近では、このようなマニュアル一辺倒は少なくなったが、米国の導入経緯や歴史的意味も吟味せず、10年前迄はマニュアル作りが日本中の企業で流行った。

膨大な経費をかけて大手中小こぞってマニュアル人間を作ったものだ。今ではマニュアル人間は、自己正当化の武器としてそれを使用するから始末が悪い。彼の国では、教育レベルの低い、就労期間が短い雇用者を、短時間である程度のスキルに持っていくためには、どうしても膨大なマニュアルが必要だったのだ。多少の例外的事項や顧客対応よりも、多数を占める顧客や事態を想定した対応が優先されたのだ。大量消費社会というものに、必要な経営手法だったのだ。

しかし、今や数少ない顧客を相手にしなければならない「ロングテール・ビジネス」になった。「顧客は神様」ではなくなった、企業に適正な利益をもたらしてくれるのが、お客さまなのだ。顧客からも選別されるし、我々も選別しなくてはいけない「パラダイムの変化」が起こったのだ。しかし、クドイようだが、それは自らの業務品質や姿勢を正当化するのもではない。
顧客満足を100％以上追求してからの話で、そこに至っていない社員は多いということだ。

また営業支援策は、職務上管理する「上から目線」の立場から、少なくとも「水平目線」で考えてくれる事は、組織の円滑化や活性化に貢献する。
「社内情報・社内紹介」は自ら「紹介責任」が発生するので、フォローも必要になり、営業の問題点や苦労もよく把握できる。「情報はタダではない」という汗をかくことも覚える。営業支援策はそれだけでない。
営業の足を引っ張る「更新契約と更新料の徴収」「法人契約の対応」「滞納催促」も大きい。

だから、今回の発表テーマの中で「更新料は自動引き落としで徴収」、人件費こそ最大の固定費・・生産性、業務効率で乗り切る・・人の採用は最後の手段だとして、「契約時間30分を目標・総労働時間比を下げる」という課題はうれしかった。
特に、周辺商品の販売軌道にのせるとして・・・営業ではなく内勤部門が独自に開発した新商品「アーバンサポート24」は白眉だった。是非ともこのムードを全社に敷衍させ、この未曾有の不況期を乗り越えたいものだ。

前期から実施している「社内留学」も効果的だったのかもしれない。自部門では、理解できなかった課題や問題点がよく把握できたし、前工程で何をすべきかが、理解できた点からも地に着いたテーマが出たのかも知れない。時期よく、平成21年1月18日付け日本経済新聞にも「ローソン・他部署の仕事一日体験」と大きく取り上げられていた。記事によると、2月上旬から地方の支社や地区事務所で勤務している正社員50人に、本社各部署の業務を体験させる「部署体験」「ローソン・ツアー」を用意する。経営環境が厳しくなる中、店舗勤務の社員らが会社全体の戦略の理解を深め、士気を向上させる、とある。一日での成果は微々たる物であろうが、それが契機となって「体験から留学」になる可能性もあり、社内の心理的効果は計り知れない。

武田信玄は「人間の能力は、足し算や引き算をしているだけではダメだ、掛け算をする必要がある」と言っている。当社も様々な顔を持っている62名の従業員がいる。神は二物を与えないと言っているが、その裏は必ず一物は与えているということだ。その一物を遺憾なく発揮できれば、必ずオンリーワンになれる。会社という組織に置き換えても言える。
今期は後3ヶ月余り、発表の成果に期待したい。　

　　　　　　　　　　　　　　社長　　三戸部啓之
]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/115419280.html 昨年は特別に9月～11月にかけて社員募集を行い、合計5回の入社募集を実施した。内定取り消しや募集停止の企業が多い中では、かなり優秀な人材の確保が出来ると踏んでいた経緯があったし、過去当社で実施したR社の人材募集の反響に定評があった点からも期待していた。応募者はサブプライム問題の影響やリストラの関係からか68名の応募者があった。 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-03-10T14:28:29+09:00 内定取り消しや募集停止の企業が多い中では、かなり優秀な人材の確保が出来ると踏んでいた経緯があったし、過去当社で実施したR社の人材募集の反響に定評があった点からも期待していた。応募者はサブプライム問題の影響やリストラの関係からか68名の応募者があった。「大手企業の退職者や倒産した上場会社」の元社員もいた。
特に20代後半から30代前半の人たちが過半数を占めて下り、最高学歴は国立O大学大学院の博士課程満期退学者で他にも院卒が2人いた。
共に「オーバードクター」で大学に残りたかったが、希望するポジションがなかったとか、ある大手企業の内定取り消しにあったから、全然別の業種に応募してきたという話であった。
とりあえず「当面の食い扶持を確保し、景気が好転したら希望の会社や業種に転職しよう」という考えだろうが、面接応答マニュアル通りの、模範的解答や自己表明言辞が徹底しており、受験態度からも「人は見た目が99％」の哲理を実践していた。

応募者が多かったのは、サブプライム問題の時期的なタイミングが重なったことと、R社を初め転職業界はビジネスチャンスの好機とばかり、わが社のような中小企業に狙いをつけたからだ。大手がダメなら中小へ、それも無いならベンチャーへ、雇用の受け皿探しは、緊縮財政下、官民で躍起だ。転職業界は「雇用の流動化」の尖兵だったし、就職氷河期の再来では正に社運をかける事態になった。

消費者である被雇用者が、ひとつの企業に長期間就職していてはビジネスにならない。そこで手を変え、品を変え、需要の掘り起こしに経営資源をつぎ込む。ある大手転職会社が、アルバイトの新しいジャンルとしてフリー・アルバイターを「フリーター」として名づけ、「企業から束縛されない自由な生き方」を賛美し、「自分探し」を広めた。その結果が350万人といわれるフリーターが存在し、格差問題や貧困問題として違う側面からも社会問題化している。一世を風靡した人材市場価値論も彼等が仕掛け人だ。
「貴方の年収は貴方の能力に見合っていますか」のキャッチフレーズがお馴染みだ。

市場原理主義、消費者資本主義という風潮の中で、企業の成果主義と結びつき、転職市場は大いに潤ったはずだ。転職と転社を混同し、転職とキャリアアップがイコールだと誤解している人が多いし、その結果も一部の成功者の陰に隠れて後悔している人間は多い。仕事をコロコロ変える人は、米国さえ「ジョブホッパー：転職バッタ」と呼ばれ、集中力や忍耐力がない「要注意人物」として企業から警戒されていることをマスコミ・メディアは決して書かない。

若者のフリーターなんてここ最近の話で、従来の日本的雇用感覚からはありえなかった。
「落ちこぼれ」「プータロー」だとして、その人間性や躾を疑われたものだし、その親も「不肖の子供をだした家庭」として世間に顔向けできなかった。

勿論そこに歪曲された個人主義や硬直的な労使関係があったことは否めないが、最近の労働法制や運用を見ていると違和感がある。
つまり、「労働者は弱者」という古典的な理念があり、その救済も一私企業の責任だからだ。

★アパート・マンション・店舗・事務所 不動産のことならアーバン企画開発で! ]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/114163942.html 「労働者は嫌ならいつでも辞められるが、経営陣は例え赤字になっても基本的に解雇できない」「タイムカードを打刻した以上、業務に従事しているので残業代を支払う義務がある」「雇用した以上、たとえ要求レベルに耐えられなくても、基本的に解雇できない」等々だ。労働者の権利は否定しないが、職務専念義務、成果実現義務も汲んで欲しいものだ。法的には成果は賞与で考慮せよ、ということであろうが、毎月の経費と成果を胃が痛いほど考えなくてはいけない中小企業経営者にはやるせないという事も是非理解してほしい... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-02-13T13:16:09+09:00 「タイムカードを打刻した以上、業務に従事しているので残業代を支払う義務がある」
「雇用した以上、たとえ要求レベルに耐えられなくても、基本的に解雇できない」等々だ。
労働者の権利は否定しないが、職務専念義務、成果実現義務も汲んで欲しいものだ。法的には成果は賞与で考慮せよ、ということであろうが、毎月の経費と成果を胃が痛いほど考えなくてはいけない中小企業経営者にはやるせないという事も是非理解してほしいものだ。
故Ｐ・ドラッカーも言っている「報酬は貢献に対して与えられるべきである。単なる努力は賞賛の的に過ぎない」と・・・。何時のころからか、労働者の解雇はすべて雇用者の責任になり、経営者の無能さの現れになった。家族関係にも「勘当」があるのに、労使関係だけは「勘当に当たる解雇」に制限がある。「雇ったら最後まで面倒を見ろ」となる。経営者の破産よりフリーターの解雇をセンセーショナルに取り上げる。世界的にも異常なほどの発行部数を誇る大手新聞社は、どうしても部数を伸ばす為に多数を占める「その時代の読者層」に迎合しやすい。テレビのコメンテーターや自称知識人も「お茶の間の正義」「弱者の救世主」をシタリ顔で振りかざす。
本質的な問題の究明より「その事実」を取り上げ、視聴者も感覚的情緒的に事の可否を判断する。

ともあれ、今回第一次面接通過者8名の内、第二次面接を実施し、5名の内定者を決定し下期の人事体制を作るつもりでいた。最終的に当社に入社したのは2名で3名は他社に流れた。

決して裕福ではない財源を元に費用を捻出し、面接を担当する5人の延べ人件費を考えたら、複雑な思いがした。中でも内2名は入社辞退の連絡もないし、携帯にも出ない応募者だった。しかし電話一本もないのは残念だが、それが最終面接に残こり、内定を出したことは間違っていなかった事になる。優秀な人材はドコでも欲しいし同じ判断をするからだ。採用には2つのミスがある。それは採るべきでない人を採ってしまうミスと、採るべき人を採らないミスである。それを通過しても「自己都合」による退職があり、そこまでは読めない。

こんな逸話もある。東大卒でもある作家の半藤一利氏の文芸春秋に入社したときの採用基準は、「①まず秀才を採る、②次にジャーナリストとしての感覚がある人、③それからバカか利口か分からないが、何か大きなことをやりそうなボンクラを採る」だったらしい。半藤氏はボンクラだということで採用された。

早食い競争や独創的な組み立て課題を与えて採用基準にし、成功しているベンチャー企業もある。
アメリカのＡＴ＆Ｔによる管理職候補420人の能力成長記録によると、入社初期から昇進意欲の高かった人は8年後も「関心の幅が広く野心もあり」得点も高かった。反対に家庭に心を向けすぎた人は、それが昇進にとってはマイナスになることも分かっている。あの米国でさえ「事なかれ主義が蔓延し賢い若者が多いと組織は沈滞する」とも指摘している。

田島弓子氏の書籍にもあるように、氏は元マイクロソフト日本法人の営業部長、東大を出ているわけでもなく、MBAを持っているわけでもない。それなのに出世できたのは、「仕事が好きだったわけでもない。与えられた目の前の仕事を、自分の力で楽しいものに変え、それに全力投球した」からだという。具体的には「自分の目線ではなく目標の目線で」「学ぶべきことはすべて現場に」「仕事があるだけで有難い」などと意識することで、目の前の仕事を前向きに捉えたのである。それらから言えることは、定番な質問である「意欲があるか、向上心を持っているか」ということになる。

しかし、1回20～30分の面接を数回実施しても中々把握出来ない。昨年のリクルートの採用試験では通常の筆記試験合格者に、面接を6回したそうだ。しかも、上記の2点を応答毎に、何故を毎回も聞き確認するそうだ。それでも入社3年目での退職は30％位らしい。

当社では様々な痛い経験を元にインターンシップに力を入れている。これは10日間位共に業務をするので人物判断に狂いが少ないが、対象が3年生ということで就職までの期間繋ぎ留める気苦労がある。いい人材はドコでもほしい、でも育てることも迂遠かもしれないが、やらなくてはいけない事を採用試験のたびに痛感する。
　
社長　三戸部啓之

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]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/112313068.html 大手賃料保証会社「リプラスの破産」に思う。彼の会社は賃料保証業界ではかって「超優良企業」といわれていた東証マザーズ上場会社である。取り扱いも年間50万件と全国一多く、不動産管理会社や仲介会社がこぞって代理店になっていた。その主力商品名である「レントゴー」は先行する他社の商品群とは異なり、「倒産回避のＳＰＣ：特別目的会社」を組み込んだ画期的なものだった。地方公共団体が積極的に進める高齢者、外国人等を対象にした「安心サポート制度」にも保証会社として名を連ねていた。その画期的なビジ... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-01-08T11:01:44+09:00 彼の会社は賃料保証業界ではかって「超優良企業」といわれていた東証マザーズ上場会社である。取り扱いも年間50万件と全国一多く、不動産管理会社や仲介会社がこぞって代理店になっていた。その主力商品名である「レントゴー」は先行する他社の商品群とは異なり、「倒産回避のＳＰＣ：特別目的会社」を組み込んだ画期的なものだった。地方公共団体が積極的に進める高齢者、外国人等を対象にした「安心サポート制度」にも保証会社として名を連ねていた。その画期的なビジネスモデルが、設立後たった6年で全国を制覇したことになった。それだけではない、この業界では珍しく、商品構成にマーケティングを取り入れていた。
管理会社の管理戸数に応じた商品を提供し差別化を図っていた。管理戸数500戸以下の管理会社には滞納保証だけの商品、管理戸数1,000戸～管理会社には、賃料督促や事務部門の人件費負担の軽減を図る集金代行と滞納保証を組み合わせた「画期的商品」を推進していた。その為、管理会社としてはその余力を他社の管理替えや固定費の削減に向けられるというメリットがあった。
特に警策だったのは、既存物件の管理替えに効果を発揮したことだ。オーナーが自主管理している「既存の賃貸物件の中に滞納者がいてもそのまま賃料を保証する」商品のため、管理会社としては一気に既存賃貸管理市場を制覇できる戦略商品として位置づけられた。
オーナーの悩みと管理会社の管理戸数を伸ばすという点で一挙両得、今流行のWIN・WINの関係になる。これで首都圏のある中堅管理業者は一気に管理戸数を伸ばしたと聞いている。
しかも競業他社にはない「上場会社」のブランドは、入居者やオーナーへの説明にも有利であったし、事実それを前面に出した管理会社は管理戸数を大幅に伸ばしたところも多かった。
特に「建築会社系のS社、O社、H社」はその管理戸数の伸びが驚異的だったし、新築物件の管理戸数シェアーは圧倒的だった。ある有名コンサルティングF社のセミナーでの分析も、このシェアー伸長率から「中小管理会社は淘汰される」との危機感をあおっていたし、社内でも真剣に対応策を練っていた。よく彼の会社の担当責任者に「数年で国内の賃貸保証市場は貴社に席巻されますね」と話した記憶がある。その後、不動産ファンドの設立で都内の優良不動産物件の取得、北京オリンピックを視野に入れた中国への進出、上海の不動産リート物件の取得、有名ソフト会社のM＆A等躍進は目を見張るものがあったし、一躍賃貸業界の寵児だった。「好事魔多し」とはよく言ったものだ。しかも「秋の日のつるべ落とし」の形容のように、第3者割当増資から3ヶ月で破産を迎えたわけだ。
大仰に言えば、全国の管理会社が「まさか！」とパニックになった。噂によるとある管理会社は滞納賃料7000万が一瞬に消えたといわれている。特に先の既存管理物件を滞納保証して管理取得した管理会社は、その滞納者をそのまま引き継ぎ滞納家賃の代位弁済は巨額になってしまったという。そして最悪なのは、破産後の口座を閉鎖していなかった為、破産を知らない入居者からの滞納賃料や保証料がしばらく入金されてしまったことである。勿論これは後日、破産管財人から返還されるものだが、管理会社はそれまで立て替えなければならないし、期間も半年以上先になる。破産管財人側の事務手続きの混乱を見て悪質な入居者は，賃料の支払いを主張した。50万件の調査が不可能であることを見越してのものだ。管理業界ではこの後遺症は最低1年続くのではないだろうか。

★アパート・マンション・店舗・事務所 不動産のことならアーバン企画開発で! ]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/112312914.html どこに破綻原因があったかを検証する前に、経営者のプロフィールを簡単に振り返ってみよう。元社長の姜裕文氏は1971年生まれの37歳で、破産当時の社員数約1000名を率いるトップだった。氏の経歴を少し追ってみるとエリートを絵に描いた足跡が見える。1995年東京大学経済学部を卒業し、世界的な戦略コインサルタントのＢＣＧ（ボストン・コンサルティング・グループ）に入社し、最短昇進記録を塗り替える27歳で部長に昇進、2002年リプラスを創業、わずか2年後の2004年東証マザーズに上場した... 2009年 株式会社アーバン企画開発 2009-01-08T10:58:11+09:00 元社長の姜裕文氏は1971年生まれの37歳で、破産当時の社員数約1000名を率いるトップだった。氏の経歴を少し追ってみるとエリートを絵に描いた足跡が見える。
1995年東京大学経済学部を卒業し、世界的な戦略コインサルタントのＢＣＧ（ボストン・コンサルティング・グループ）に入社し、最短昇進記録を塗り替える27歳で部長に昇進、2002年リプラスを創業、わずか2年後の2004年東証マザーズに上場した。社内でも「経営者の力量」がこんなにも違うのかと話し合ったものだ。株価も2005年1月40万、2007年1月まで30万で推移したが、2008年6月の第3者割当増資には8万前後の株価が付いていた。そのわずか2ヶ月後に支払い遅延が起こり、1ヶ月後に倒産の事態になった。
この増資にも疑惑が噂されている。初めから倒産は回避できなかったのだが、それを隠して増資割当を実施したというもので、I・Rやマスコミにも開示していなかった点である。しかも破産が24日で従業員の給与日前であり、民事再生ではなく一気に破産に持ち込んだことだ。その後の社長の姿勢も問題だ、一切マスコミも前には出ず謝罪もなく雲隠れに等しい。
同時期に民事再生になった留学派遣の大手、ゲートウエイ社長の謝罪会見と比較し益々資質が疑われる。業界紙での直前インタビューでも「資本金6900億円、世界最大の保険会社AIGでも経営危機になる時代だから、高々32億円の資本金の企業が倒産しても当たり前だ」のコメントは、関係者の感情を逆なでした。
割当増資分は闇金融に流れたとか、命を狙われているから、在日の壁に護られているから等、実（まこと）しやかな話もある。この手の話は、倒産や不祥事があれば寄って集って「中傷記事」が出てくるので、余り気にしていないが、知人の中で「第三者割当増資」に応じた社長がいて、この厳しいご時勢に2ヶ月余りで大金が紙くずのようになった憤懣は理解できる。
その兆候は思い起こせば、今年5月15日の今期第一期決算見通し発表にあった。
それによると営業利益、経常利益とも前年比▲、自己資本比率も30％から9.7％と激減、営業キャッシュフロー▲74億、財務キャッシュフローとも▲68億になっていた。関連不動産ファンド会社の損失が影響していると思っていたが、7月末に8月分の保証賃料が入金されていない管理会社があるという噂が流れてきた。確認したところ一部システム障害を起こした為と説明があった。その辺りから様々な噂が流れ8月末には全国的に支払い遅延となり問題が大きくなった。当社としても早速主力Mファイナンス会社と交渉の上、リプラス経由ではなく直接当社に振り込む手続きをとり体制を整えた、その2週間後リプラスの破産開始となった。25日リプラスへの振り込み禁止の通知を当該入居者に発したが、一部の滞納者や更新予定者には間に合わなかった。払い込んだ入居者には、弊社が「その振込み賃料」は全て保証した為、混乱はなかったが「それなりの金額」にはなった。同業他社に比べると損害は軽微なのは幸いだった。弊社は、入居促進として「入居者の振込み手数料」の軽減を図る為、数社の銀行系のファイナンシャル会社やクレジット会社を利用し、賃料保証会社も数社に分散していたのが幸いした。正に「備えあれば憂いなし」で、「管理会社は絶対に開発や分譲に参入してはならないし、その為の借り入れ等はしてはいけないのだ」と痛感した。オーナー、入居者双方に「安心」していただく事が生命線だと考えており、その為に創業以来、無借金経営を堅持し、担保資金の常備と危機時の社内体制の確立は、愁眉であると新たに再認識した次第である。
後日談として、リプラスの承継会社は大手資本が入り、新会社として『滞納保証』に特化し旧体制を一新している。「人的保証」から「機関保証」の流れの中では今後を期待したいものだ。
社長：三戸部啓之


★アパート・マンション・店舗・事務所 不動産のことならアーバン企画開発で!
]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/111102424.html 当社の営業会議は、他社と異なっている。というのは、通常営業会議というものは、前月の結果の究明と当月の計画の裏付けが主になる。大体計画自体が個人の意気込みと希望的観測が基礎にあるから、それを元に計画を組むと運がよければ100%達成、通常は60％ぐらいが多い。だから申告数字もその掛け目を見て修正作成しており、会議自体もセレモニーになっている。数字が達成できなければ「バカやろう、気合が入っていないからだ」「部下の指導が甘いからだ」「給与泥棒、蛆虫野郎」と未達成社員に罵倒が浴びせられ... 2008年 株式会社アーバン企画開発 2008-12-12T11:29:27+09:00 というのは、通常営業会議というものは、前月の結果の究明と当月の計画の裏付けが主になる。大体計画自体が個人の意気込みと希望的観測が基礎にあるから、それを元に計画を組むと運がよければ100%達成、通常は60％ぐらいが多い。だから申告数字もその掛け目を見て修正作成しており、会議自体もセレモニーになっている。数字が達成できなければ「バカやろう、気合が入っていないからだ」「部下の指導が甘いからだ」「給与泥棒、蛆虫野郎」と未達成社員に罵倒が浴びせられる。市場分析やデータ管理から程遠いK（勘）-K（経験）-D（度胸）の旧態依然たるものだ。今で言う「パワーハラ」だ。
初めから吊るし上げが前提にある。特におとなしくて歯向かってこない社員が槍玉に上がる。それを是認している管理職や経営トップは「数字の達成は営業社員をいかに追い詰め、士気を鼓舞するしかない」と考えているフシがある。確かにある一定のところまではそのような精神性は認められるが、永続性となると問題がある。ある有名な訪販会社でも、未だにこのような形態をとっていた。勿論、高額歩合というインセンティブはあるが、部外者としては直視できない異様な光景だ。かの会社は平均勤続年数2年、採用の翌週から一日の売り上げ10万でノルマが達成するまで帰社は原則できない、という強烈さだ。退社する社員も多いので募集広告は毎日のようにしている。組織ではなくオカルト自営業者の集団に近い。
数十年前の昔ならいざ知らず、最近でもこんな化石のような会社が存在するんだと驚いた。
そこの社員も別に特にそれを否定している気配はないし、淡々と自己のノルマに挑戦している不思議な会社であった。社員の年収も300万から3000万とハッキリしているため、毎朝の7時からの会議と夜12時までの実働時間も苦にはならないのだろう。退社する社員は自ら営業能力のなさを自覚して去るし、そうでない社員は彼らを負け犬だと蔑み、高額な給与に惹かれて納得している。
しかし振りかえって見れば、今は「押しも押されぬ一部大企業」でもこのようなことが、日常茶飯時におきていた。デベロッパーのD社、訪販のM社、建築会社のD社などで、業種別企業存続率は５％以下だが、平均存続率から見ても異常値ではない。つまり、市場と販売方法を間違えなければ良いということになる。反面、高邁な理想を上げ、雇用環境を整えても売り上げがなければ会社は消滅してしまう事になる。一時期、社員を襤褸切れの様に酷使しても、売り上げを確保し、将来への基盤整備に使えばよいという事である。それが出来ない会社はいずれ社会的制裁を受け消滅してしまう。最近の急成長不動産会社には、旧来の人間力を基本にした雇用パターンを踏襲する会社と、借入金や新商品というリバレッジを利かしたシステムによる多売方式をとる会社がある。それぞれの会社運営には違いがあるが、昨今のような低成長に入ると、旧来の雇用パターンを踏襲する会社のみが存続する気配がある。やはり経営の原点はシステムではなく「人間」というマンパワー次第になる。そして、時流に乗った「小技」経営ではなく、経営の原点は基本の徹底にあり、これができて初めて変化への対応が可能となる。このマンパワーこそ他社との差別化になり、追随させないものだ。基本は「読み書き、そろばん」なのだが、当社流に言えば「成功と失敗事例の共有」となる。


★アパート・マンション・店舗・事務所 不動産のことならアーバン企画開発で! ]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/111102127.html その発表の場が「営業会議」になるわけだ。勿論数字の達成状況の確認はあるが、時間数では総計20分に過ぎない。後は担当者リストから毎回5名、発表15分でプロジェクターを使い説明する仕掛けだ。2~3ヶ月毎に外部講師を招聘するので、当社の社員の発表は3ヶ月に一回は最低回ってくることになる。 2008年 株式会社アーバン企画開発 2008-12-12T11:22:42+09:00 それに緊急を要する発表事例もあるので、営業社員21名の割にはかなりの頻度で発表することになる。時間も質疑応答も入るので合計3時間にもなる。先月は「常習滞納者にたいする支払い督促の問題点と対策」「生活保護世帯に対する入居対策」「入居者が死亡した場合の相続人と連帯保証人への対応」「入居審査における失敗」などだった。
哲学者　フランシス・ベーコンの「読書は充実した人間を作り、会話は機転の聞く人間を作り、書く事は正確な人間を作る」との諺にもある。今風で言えばインプットとアウトプットが必要になる。それも衆人の批判や論評に耐えなければならない。会社における全ての事は、何らかの意味をもっている。
しかし、誰かがその意味を解説してくれるわけでもないし、そこに意味が隠されていることすら教えてはくれない。君自身が自分で気付かなければならないのだ。そこにこそ、社員として行動する上での基準や規範となることが含まれているのだ。敢えて言えば、これらの「言われない事」をどれだけ多くキャッチし、理解し、行動に移せるかが、会社におけるコミュニケーション能力の一つなのであり、ビジネス上、必要不可欠な事なのだ。大体営業成績が上がらない社員はどこでも「言われたことだけ」しか出来ないし周りも見えない。
「とり立てて失敗をしているわけでもないし、指示された仕事はキチンと遣ってある」
そこが君の最大の問題点なのだ。君の遣るべき事、知っていなければ成らない事は「言われたこと」だけではない。会社は幼稚園や小学校ではない。１から10までいちいち教え、指示してくれるところではないのだ。君自身が自分で気付かなければならないのだ。顧客や上司のドンナ小さなことでも注意して見聞きし興味をもち、その意味を推し計らうとすれば様々な事が判ってくるはずだ。以前は当社の営業会議も「数字の発表と対策」に終始していた。社長からの一方通行の指示だけで「会議」にはなっていなかった。私が失敗に怒鳴り、成果は当然とばかりの雰囲気だった。それが数年前、ある社員が「社長、会議はモット楽しく、身のあるものに出来ませんか？」「社長がいくら怒鳴っても会議が終われば全員忘れていますよ」といわれた。其の時は「何をとぼけたことを言っているんだ」と意にも留めなかったが、後日冷静に考えると、「みんなが忙しい貴重な時間をつぶして参加しているのに、出て良かったといえる会議」のようにするべきだと考えが変わった。それには、ドウするかと考えた挙句、「失敗、成功事例、お役立ち情報」が最適だと思うようになった。当初は発表する方も「体裁や格好」で内容もイマイチだったが、回数を重ねるごとに充実してきた。失敗事例は「恥ずかしいことではなく再発防止に繋がる」成功事例は「成果を全員で共有する」意識が芽生えてきた。こうなると会議も固苦しいものではなく、笑い声がでたり、サゼッションが入ったりして雰囲気もリラックスしてきた。部下とは上司に対して常に自己正当化を図る存在である。だから「教育とは答えを教えることではなく、部下に気づきを与えること」という命題が、ここに生かされていると思う。
江戸中期の名君、教育者と言われた熊本藩主　細川重賢（ほそかわ　しげかた）の「人作りは木作りだと思え」一本一本、木に応じた育て方をする事の意味が、初めて理解できたようだ。これからも「間引きする必要のない集団作り」が私の課題だ。
社長：三戸部啓之　


★アパート・マンション・店舗・事務所 不動産のことならアーバン企画開発で!
]]> http://urbankk-president.seesaa.net/article/110954248.html 「君が個人で恥をいくらかいてもかまわないが、その結果会社で恥をかきたくない」いつも口をすっぱくして社内で言っている言葉だ。ビジネス文書の書き方、敬語の使い方、挨拶の仕方、電話のかけ方、接客態度、持ち物、業務知識、仕事の組み立て方、慣習など幅広い。いわゆるビジネス上の「常識」というやつだ。これがないと困るのは、人は「外見」で99％判断するからだ。不利なハンデは初めから持つ必要がない。しかし、この当たり前の事が新人、中堅を問わず起こる。 2008年 株式会社アーバン企画開発 2008-12-09T14:23:41+09:00 いつも口をすっぱくして社内で言っている言葉だ。
ビジネス文書の書き方、敬語の使い方、挨拶の仕方、電話のかけ方、接客態度、持ち物、業務知識、仕事の組み立て方、慣習など幅広い。いわゆるビジネス上の「常識」というやつだ。
これがないと困るのは、人は「外見」で99％判断するからだ。不利なハンデは初めから持つ必要がない。しかし、この当たり前の事が新人、中堅を問わず起こる。
言うまでもなく会社は、法人という組織体で動いている。実際にはそれぞれの社員（個人）が活動しているが、個人の顔と会社の顔の2面性を持つ。だが、この簡単な事実が曖昧になる事が多い。
社員の行動は全て「会社が責任を負う」事を忘れてしまう。
個人や法人先を頻繁に訪問していると、どうしても親しくなり、ビジネス以外の個人的な話も多くなる。仕事上の悩みや将来にわたる話も出てくる。そこに甘えや隙が出てくる。
普通なら気を使うのに使わなかったり、はじめての顧客なら話さないような話をしたり、言葉も横柄になる。本人は自覚していないが、周りから見ると首をかしげることになる。
「こんなに親しいし、ゴルフや飲み屋にも何回も行っている」のだから、「このくらいは許してくれるだろう」という甘えだ。しかし、トラブルやクレームは、必ず個人ではなく会社に来るのだ。それもかなり厳しく「あの担当者は図々しいから替えてくれ」「肝心なことを中々やらないし、ミスも多い」となるのは、未だしも対応が出来るが、最悪の場合突然取引停止にもなる。ナンテことはない、本来シビアーなビジネス上の付き合いなのに全て担当者の錯覚や甘えに過ぎないのだ。特にその誤解は若い社員に起こる、少し実績が出てきた社員にも起こる。勿論、親しさは対人関係の重要な「架け橋」だし、相手の懐に入れないようでは、話は進まない。顧客に好感を持たなければ、顧客からも好感を持たれない。
ただ、それは話の潤滑油に過ぎないのだ。血を分けた親族でも「勘当」がある以上、他人なら尚更だ。
我々は顧客に提案力を売っている、交渉力、仲介力を売っているのだ。
顧客も他社にないその提案力、交渉力、仲介力を買っているのだ。
それを忘れてはいけない。銀幕のスターの様な夢やトキメキを求めているのではない。
貴方に癒しを求めているのでもない、暇つぶしの相手を期待しているのでもない。
新鮮な情報、新しい知識や業界動向を期待しているのだ。それも教科書や本に書いてある他人の言葉ではなく、あなた自身が咀嚼した言葉での説明を求めているのだ。
相手の貴重な時間をいただいているのだ。それに見合う反対給付を与えなくてはいけない。
だからこそ貴方は、その顧客が付き合っている業者よりも、知識や情報力、行動力が優れていなければならないのだ。だから寸暇を惜しんで勉強しなければならないし、「聞いて為になった」と言われなければならない。サラリーマンは決して気楽な家業ではないのだ。一生学び続けなくてはいけないのだ。
大学ブランドも学歴も関係がない、当社にも「かって優秀だった人」がいたが、多分卒業と同時に燃え尽きたのだろう。化石みたいな人もいた。空虚なプライドで誤魔化していた人もいた。
でも長くは続かなかった。決断を出さず、消極的になることが「ボロ」を出さないとばかり、他人の後追いばかりする社員も同類だ。それも火の粉がかからない安全な距離を置いているのでミスも少ない。
でも顧客からは絶対に評価はされない。


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