145号-2009.6.25 part2

当社も「全員営業」を標榜している。全員が「町に出て売り込め」ということではない。
それぞれのパートで「支援」「協力せよ」ということである。

「少し出社を早くして、店舗の前やトイレ掃除をし、ご近所さんと挨拶をする、世間話をする」、取引先や顧客の名前や物件概要を今期中に100人覚え、電話を受けた時に「○○サン何時もありがとうございます」と言うとか、毎月の空室物件を全部頭の中に入れ、「そのオーナーの電話を受けたら○ヶ月も空けて申し訳ありません」と言うとか、出来ることは身の周りに沢山ある。店舗の中をキレイにする、来店客が居たらキチンと挨拶する、こんな簡単なことでも出来る社員と出来ない社員がいる。ヒドイのは、入社以来一度もトイレ掃除をしたことがない社員もいる、しかも其の時の掃除をした社員名も書いてある。毎日使うその個室で何を考えているか、是非聞きたいものだ。どこでも「挨拶・清潔・整理」が出来る会社は業績が良い。その連動があるから社員にさせるところが多いのも肯ける。当社でもその気遣いのある社員は仕事面でも優秀だし、社内外で評価も高い。反面そうでない社員は、すぐ弁解する、責任を他人に転嫁する、自己中心的で他人に対する「慮る心」がないから、仕事の処理は速いが「心から」信頼されない。勿論顧客の前面に出て行かないし、クレームもさっさと逃げるから、大きな失点もないがステップアップもない。事務系社員の特徴といえば言えるが、この手の社員が多くなれば危機的状況になる。だから一般的に事務系社員は「コストセンター」として位置づけられており経費節減の対象になる。「固定費の変動化」として正社員を減らし、パートや派遣社員に置き換えられる訳だ。言葉を変えれば「経営の柔軟性を担保」できるが、根幹の競争力にマイナスの影響力を与える事になる。そこでは「情報の共有」は出来るが「対話の欠如」で「共通認識」が醸成されない。
この最大の問題点をクリアーできれば、益々非正規社員の戦力化が期待できる。
コミュニケーションは、その回数や方法、さらには自分自身の行動も含めて、誠心誠意「伝える努力」をしないと相手を納得させることは難しい。天下のトヨタでも、それを「必死のコミュニケーション」という。単に情報伝達するだけでは、相手を説得したり巻き込んだりすることは出来ないからだ。そこで当社では、フォーメーションを基本的に、正社員（責任者）、正社員（サブ）、パート2〜3名の独立組織にし、各拠点毎の数組織とした。そこを価値創出の「バリューセンター」として位置づけた。
現場の当事者意識を回復し、「自分が引っ張る」「自分が知恵を出す」という「自分を基点にした組織」「逃げない組織」にすることである。勿論、これが終着駅ではない、組織間の連携ミス、孤立化、効用の非最大化、唯我独尊の陥穽もある。社員の成長と組織の成長度により変化するだろう。人間という組織には「無謬性」はありえない。社会生活の基本である「手紙の書き方」「挨拶の仕方」「部屋の清掃」「机の整理」「ルールを守る」どれも、子供の時から数十年間誰かに言われ続けてきたことだが、未だに主体的には出来ていない。強制でその場を取り繕うことは簡単だが、自主性を持たせることは「時間とある程度の忍耐」が必要だ。朝礼や輪番で半強制的にさせている会社も多いが、その会社でも社長が変われば、元の木阿弥になる可能性もある。社員がその必要性を認めなければ継続はしない。「顧客思考」「顧客満足」も同じだ。担当者が自らしたことを「顧客に評価」されて、はじめて定着する。会社の体力という限界から、一人に与えられる持ち時間は多くはない。会社トップを含めて管理職は「部下に気づきを与える場」を作る事が、最強の教育であり部下の成長を見ることが出来る。それが組織の一体感を醸成することにもなり、最強の組織になる。
我々のようなサービス業は「人財」でしか他社と差別化できない。　　

社長　三戸部啓之