142号-2009.3.25 part2

サービス品質の均一化を求められるファミレスやファーストフードでは、その調理法も含めて多くのマニュアルがある
マクドナルドでは「フライドポテトのあげ方から接客方法」まで3000種類のマニュアルがあるそうだ。

それなら、さぞかし完璧なのかと思うと多くの問題がある。
有名な例えで、お客が100個のハンバーガーを買った際「店員はここで召しあがりますか？」と言ったり、満席なのに「空いているお席で召し上がりください」がある。
状況変化を見ずに、鸚鵡返しのように接客するのだ。
最近では、このようなマニュアル一辺倒は少なくなったが、米国の導入経緯や歴史的意味も吟味せず、10年前迄はマニュアル作りが日本中の企業で流行った。

膨大な経費をかけて大手中小こぞってマニュアル人間を作ったものだ。今ではマニュアル人間は、自己正当化の武器としてそれを使用するから始末が悪い。彼の国では、教育レベルの低い、就労期間が短い雇用者を、短時間である程度のスキルに持っていくためには、どうしても膨大なマニュアルが必要だったのだ。多少の例外的事項や顧客対応よりも、多数を占める顧客や事態を想定した対応が優先されたのだ。大量消費社会というものに、必要な経営手法だったのだ。

しかし、今や数少ない顧客を相手にしなければならない「ロングテール・ビジネス」になった。「顧客は神様」ではなくなった、企業に適正な利益をもたらしてくれるのが、お客さまなのだ。顧客からも選別されるし、我々も選別しなくてはいけない「パラダイムの変化」が起こったのだ。しかし、クドイようだが、それは自らの業務品質や姿勢を正当化するのもではない。
顧客満足を100％以上追求してからの話で、そこに至っていない社員は多いということだ。

また営業支援策は、職務上管理する「上から目線」の立場から、少なくとも「水平目線」で考えてくれる事は、組織の円滑化や活性化に貢献する。
「社内情報・社内紹介」は自ら「紹介責任」が発生するので、フォローも必要になり、営業の問題点や苦労もよく把握できる。「情報はタダではない」という汗をかくことも覚える。営業支援策はそれだけでない。
営業の足を引っ張る「更新契約と更新料の徴収」「法人契約の対応」「滞納催促」も大きい。

だから、今回の発表テーマの中で「更新料は自動引き落としで徴収」、人件費こそ最大の固定費・・生産性、業務効率で乗り切る・・人の採用は最後の手段だとして、「契約時間30分を目標・総労働時間比を下げる」という課題はうれしかった。
特に、周辺商品の販売軌道にのせるとして・・・営業ではなく内勤部門が独自に開発した新商品「アーバンサポート24」は白眉だった。是非ともこのムードを全社に敷衍させ、この未曾有の不況期を乗り越えたいものだ。

前期から実施している「社内留学」も効果的だったのかもしれない。自部門では、理解できなかった課題や問題点がよく把握できたし、前工程で何をすべきかが、理解できた点からも地に着いたテーマが出たのかも知れない。時期よく、平成21年1月18日付け日本経済新聞にも「ローソン・他部署の仕事一日体験」と大きく取り上げられていた。記事によると、2月上旬から地方の支社や地区事務所で勤務している正社員50人に、本社各部署の業務を体験させる「部署体験」「ローソン・ツアー」を用意する。経営環境が厳しくなる中、店舗勤務の社員らが会社全体の戦略の理解を深め、士気を向上させる、とある。一日での成果は微々たる物であろうが、それが契機となって「体験から留学」になる可能性もあり、社内の心理的効果は計り知れない。

武田信玄は「人間の能力は、足し算や引き算をしているだけではダメだ、掛け算をする必要がある」と言っている。当社も様々な顔を持っている62名の従業員がいる。神は二物を与えないと言っているが、その裏は必ず一物は与えているということだ。その一物を遺憾なく発揮できれば、必ずオンリーワンになれる。会社という組織に置き換えても言える。
今期は後3ヶ月余り、発表の成果に期待したい。　

　　　　　　　　　　　　　　社長　　三戸部啓之