139号-2008.12.25 part1

当社の営業会議は、他社と異なっている。
というのは、通常営業会議というものは、前月の結果の究明と当月の計画の裏付けが主になる。大体計画自体が個人の意気込みと希望的観測が基礎にあるから、それを元に計画を組むと運がよければ100%達成、通常は60％ぐらいが多い。だから申告数字もその掛け目を見て修正作成しており、会議自体もセレモニーになっている。数字が達成できなければ「バカやろう、気合が入っていないからだ」「部下の指導が甘いからだ」「給与泥棒、蛆虫野郎」と未達成社員に罵倒が浴びせられる。市場分析やデータ管理から程遠いK（勘）-K（経験）-D（度胸）の旧態依然たるものだ。今で言う「パワーハラ」だ。
初めから吊るし上げが前提にある。特におとなしくて歯向かってこない社員が槍玉に上がる。それを是認している管理職や経営トップは「数字の達成は営業社員をいかに追い詰め、士気を鼓舞するしかない」と考えているフシがある。確かにある一定のところまではそのような精神性は認められるが、永続性となると問題がある。ある有名な訪販会社でも、未だにこのような形態をとっていた。勿論、高額歩合というインセンティブはあるが、部外者としては直視できない異様な光景だ。かの会社は平均勤続年数2年、採用の翌週から一日の売り上げ10万でノルマが達成するまで帰社は原則できない、という強烈さだ。退社する社員も多いので募集広告は毎日のようにしている。組織ではなくオカルト自営業者の集団に近い。
数十年前の昔ならいざ知らず、最近でもこんな化石のような会社が存在するんだと驚いた。
そこの社員も別に特にそれを否定している気配はないし、淡々と自己のノルマに挑戦している不思議な会社であった。社員の年収も300万から3000万とハッキリしているため、毎朝の7時からの会議と夜12時までの実働時間も苦にはならないのだろう。退社する社員は自ら営業能力のなさを自覚して去るし、そうでない社員は彼らを負け犬だと蔑み、高額な給与に惹かれて納得している。
しかし振りかえって見れば、今は「押しも押されぬ一部大企業」でもこのようなことが、日常茶飯時におきていた。デベロッパーのD社、訪販のM社、建築会社のD社などで、業種別企業存続率は５％以下だが、平均存続率から見ても異常値ではない。つまり、市場と販売方法を間違えなければ良いということになる。反面、高邁な理想を上げ、雇用環境を整えても売り上げがなければ会社は消滅してしまう事になる。一時期、社員を襤褸切れの様に酷使しても、売り上げを確保し、将来への基盤整備に使えばよいという事である。それが出来ない会社はいずれ社会的制裁を受け消滅してしまう。最近の急成長不動産会社には、旧来の人間力を基本にした雇用パターンを踏襲する会社と、借入金や新商品というリバレッジを利かしたシステムによる多売方式をとる会社がある。それぞれの会社運営には違いがあるが、昨今のような低成長に入ると、旧来の雇用パターンを踏襲する会社のみが存続する気配がある。やはり経営の原点はシステムではなく「人間」というマンパワー次第になる。そして、時流に乗った「小技」経営ではなく、経営の原点は基本の徹底にあり、これができて初めて変化への対応が可能となる。このマンパワーこそ他社との差別化になり、追随させないものだ。基本は「読み書き、そろばん」なのだが、当社流に言えば「成功と失敗事例の共有」となる。


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